Ich seh' gerade fern. Und muss Sie ausdrücklich warnen: Sie lesen jetzt ein ausgesprochen todlangweiliges Blogposting! Sozusagen das volle Kontrastprogramm. Im Kontrast zu den witzigen Kabarettprogrammen auf nahezu allen TV-Kanälen, die in diesem champagnerperlenden Jahreswechsel-Zeitalter besonders geistreich grassieren. Aber hier, bei mir, ist es nicht lustig. Hier geht es um Gesamtwirtschaft, die österreichische, um Industriegesellschaft versus Wissensgesellschaft, und um deren Zukunft. Ganz ernsthaft & wahrhaftig - und todlangweilig?? Überzeugen Sie sich selbst:

Die Industriegesellschaft wird zur Wissensgesellschaft
Im I. Teil zu "Wissenscontrolling" haben wir behauptet, dass Controlling, das ausschließlich an harten Zahlen wie Umsatz, Vermögen, Anlagen etc. ausgerichtet ist, zu kurz greift. Die immateriellen Vermögenswerte eines Unternehmens, die entscheidend zum Marktwert beitragen, bleiben oft unberücksichtigt.

Finanzbilanzen sind immer weniger imstande jene Werte abzubilden, die für die Zukunft entscheidend sind. Die wachsende Bedeutung immaterieller Vermögenswerte wie Humankapital, Forschung & Entwicklung, Organisationskultur, Markenwert etc. erhält keine Aufmerksamkeit. Die Frage: "Werden die aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten Ziele erreicht?" bleibt nahezu unbeantwortet.

Gemessen - und somit das Unternehmen gesteuert - wird anhand quantitativer, absoluter und statischer Maßstäbe. Das Wichtige, das immaterielle Vermögen, das Wissen & Lernen sowie die Strategiebewertung bleiben hierbei unbeachtet.

Mangelhaftes Reporting über immaterielle Werte führt schließlich zu unausgewogenen Informationsbildern und ineffizienten Kapitalmärkten. Wissensintensive Unternehmen können vom (Aktien-)Markt nicht hinreichend genau bewertet werden.

Wissenscontrolling - im Gegensatz zu Finanzcontrolling - erfordert Zielorientierung anstelle von Zahlenorientierung. Wissenscontrolling konzentriert sich auf die Optimierung organisatorischer Rahmenbedingungen. Wissenscontrolling basiert auf einem gemeinsamen Festlegen der Ziele zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter und forciert eine regelmäßige Wissensbewertung mit dem Ziel, zu lernen. Wissenscontrolling beurteilt Managementqualität anhand von Fähigkeit und Leistung und fördert durch gezielte Kommunikation organisatorische Lernprozesse.

* * *

Gleich im nächsten Jahr, im III. Teil, lesen Sie, was Fußball (!) mit strategischer Unternehmensführung gemein hat. Tragisch, ausgesprochen "tragisch", dieser Zusammenhang ... trotzdem:

  EIN GUTES NEUES! PROSIT! 

(Diese Ansichten sind aufgrund einer Vorlesung von Prof. Dr. Stefan Güldenberg entstanden, die er kürzlich an der Donau Univ. Krems, Lehrgang Wissensmanagement, gehalten hat.)

(° _u °)

Darf ich vorstellen: Stefan Güldenberg, Mathematiker. Stammt aus Baden Württemberg und ist irgendwo zwischen 35 und 40 Jahren jung. Bis vor kurzem noch Professor für Unternehmensführung an der WU Wien, heute mit einer Professur für Internationales Management in Liechtenstein. Eines seiner Kernthemen: Wissenscontrolling in lernenden Organisationen. Herr Güldenberg ist ein hoch gewachsener, hagerer Gelehrter mit hellen Augen und einer Nase, die spielend die von ihm so überaus geschätzte Gebirgsluft herzhaft einziehen kann. -- Halt! Stop! -- Nur soviel sei gesagt zur "Persönlichkeits-Bilanz" anhand von Hardfacts.

Doch wie die persönlichen Softfacts (oder "Intangibles") bilanzieren?
Auffallend: eine überaus durchkultivierte Intelligenz. Keine Spur von Eitelkeit, eine ebenso gekonnte wie echte Anteilnahme an uns Studenten, dabei kein Hauch von aufgesetzter oder gesuchter Höflichkeit. Alle Gedankengänge wirken wie organisch gewachsen, ein Güldenberg?sches Biotop. (Es bleibt erstaunlich, wie viel zu einer Disziplin man wissen kann.) Eine stete, elastische Wachsamkeit, die immer gleich intensiv erscheint, die den ganzen Tag über keine Schwankungen kennt. Schmucklos im Gestus wie in der Rede, ein konstant sich entwickelnder Gedankenfluss, der aus seinem Munde fließt, präzise aber nicht scharfkantig formuliert, flüssig aber nicht geschmeidig oder gar elegant. Das Tempo seiner Ausführungen ist über Stunden hinweg konstant, nicht rasch, nicht schleppend. Ich sage nicht: Güldenberg bemüht eine mittlere Geschwindigkeit, sondern eine dem Thema angemessene. Pausen gliedern die Rede in gedankliche Absätze, warten einladend kurz ab, ob Fragen oder Kommentare aufkommen. Es ist glasklar, der mag seinen Beruf und sein Wissen sehr, und ist ein zugänglicher, offener Philanthrop.

Also "andante vivace ma non tropo", das könnte die musikalische Vortragsanweisung sein, würde man eine Güldenberg-Vorlesung vertonen wollen - eine Fuge in einer Dur-Tonart sicherlich, keinesfalls in Moll.

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Wenn Sie mir nun weiter folgen möchten: Den harten Fakten zur Personenbeschreibung Stefan Güldenbergs wurden oben weit weniger Raum gewährt als den so genannten immateriellen Werten, den Soft Skills. Denn diese sind eindeutig wichtiger!!

Und jetzt kommt's: Die Betonung immaterieller Werte steht ganz im Gegensatz zum traditionellen Controlling von Unternehmen, das sich ausschließlich an "harten" Umsatzzahlen orientiert, an fixen Vermögenswerten, am Wert des Fuhrparks oder der Industrieanlagen der Company, etc.

"Intangibles" sind immaterielle Vermögenswerte
Dazu zählen der Wert der Marke (Brand Capital), Rechte wie Patente und Lizenzen, Kundenbeziehungen, Lieferantenbeziehungen, Innovation Capital (insbesondere Forschung & Entwicklung), Know-how (Wissen), Unternehmenskultur, Mitarbeiterqualifikationen und, last but not least: Reputation! Diese für die Innovationsfähigkeit und somit Zukunft eines Unternehmens so entscheidenden Vermögenswerte bleiben im herkömmlichen Controlling weitgehend unberücksichtigt.

Doch Aktienmärkte spiegeln im Wesentlichen das immaterielle (nicht-technologische) Vermögen von Unternehmen. Dieser Umstand sollte jetzt jeden Vorstand nervös machen ... denn die logische Fortsetzung einer nachhaltigen, wertorientierten Unternehmensführung liegt in der Bewertung (!) der immateriellen Vermögenswerte - und damit insbesondere von Wissen!

Apropos 'Fortsetzung': Mehr zum Thema "Wissenscontrolling in lernenden Organisationen" und zu "Industriegesellschaft wird zur Wissensgesellschaft" gibt's wahrscheinlich am kommenden Sonntag, also noch dieses Jahr. Bis dann!

( ~.~ )

Der quasi vortrags-stilistische Antipode zu Anja Flicker (siehe Denkbloggade Posting von heute) könnte der Portfolio Worker Helmut F. Karner sein. Sein Vortrag am Lehrgang Wissensmanagement rekrutierte sich aus einem Fundus von weit mehr als hundert Powerpointfolien, aus denen einige, je nach Interesse und Diskussionsentwicklung, herausgepickt wurden. Hier ging man nicht mikroverplant Schritt für Schritt vor, sondern in einem weiten, gedanklichen Bogen, der sich über einzelne Erzählspiralen gedreht spannte. Aus zueinander gefügten, offenen Räumen entwickelte sich ein Universum.

Machen wir es ähnlich, und stellen einen Teil des Karner'schen Thesen-Universums in Gulaschbrocken serviert vor:

• Being in Corporate Life, besonders in Großunternehmen, widerspricht der menschlichen Natur
• Wir wirtschaften anachronistisch: Alle gängigen Management-Paradigmen sind über hundert Jahre alt (Gary Hamel: The Future of Management)
• Hierarchisch-funktional organisiert sein ist anachronistisch
• Nur 28 Prozent aller Information ist als dokumentierte Information verfügbar (explizit) -- 72 Prozent sind "tacit" (implizit, also an einen Wissensträger gebunden, nicht dokumentiert oder nicht dokumentierbar)
• Wissen ist instabil, d.h. es hat eine geringe Halbwertszeit. Daher sind Systeme instabil. Folglich gilt als Planungsparadigma Try & Error!
• Selbstorganisation ist ebenso Paradigma
• Komplexe Systeme in der Natur sind nicht steuerbar - analog dazu: bis in der Wirtschaft eine Regulierung schließlich greift, ist bereits ein Workaround geschaffen worden und die Situation eine neue
• So sind SAP-Prozesse für ein Dauer von 12 bis 15 Jahren angelegt. Aber Prozesse verlieren nach 2 bis 3 Jahren ihre Gültigkeit! Daher ist die IT oft ein Verhinderer ...
• Nobody can do it alone - daher ganze Gruppen bewerten, nicht Einzelne
• Es geht nicht um Wissenstransfer, sondern um Wissensinduktion: Wissen, das schlummert, soll aktiviert werden
• Und übrigens: Wissensmanagement als Beratungsmarkt ist in Österreich tot.

Als Best Practice empfiehlt Helmut Karner Story Telling, Yellow Pages, Knowledge Mapping (anhand regelrechter Wissenslandkarten), Wissen als "Flow", nicht als "Stock" behandeln sowie "Relevanz, nicht Vollständigkeit" anstreben.

Ich wäre ein Masochist, würde ich mir hier verkneifen, Wiki oder Folksonomie hinzuzufügen ...

Konnte ich Ihnen jetzt die Frage "Den Zufall ausrotten. Ist das sinnvoll?" irgendwie implizit beantworten?

c(^_>^)

Manche Vorlesungen an der Donau Uni Krems, Lehrgang Wissensmanagement, die sind kristallklar systematisch strukturiert. Die Staffel der wie bei einem Parkettboden fugengenau komponierten Powerpointfolien knirscht zahnrädchenhaft organisiert vorwärts, unbeirrt zum zu Beginn postulierten Lernziel. Das hat was, Leute! Zum Guru dieser akademisch-militärischen Operationen möchte ich die insgesamt wunderbare Anja Flicker erheben. Ihr Dienstgeber, die reinisch AG, verfasst Gebrauchsanweisungen und Bedienungsanleitungen für Maschinen und komplexe Systeme. Klar, das hier nichts dem Zufall überlassen sein darf!

Für Frau Flicker ist Wissensmanagement nicht das Management des Produktionsfaktors Wissen selbst, sondern das Management der Organisation im Hinblick auf Wissen. Hier wird Wissensmanagement zu einer integrativen Disziplin, die Qualitäts- und Prozessmanagement, Intellectual Capital Management, Personal- und Organisationsentwicklung - und vor allem Mitarbeiter - vernetzt. (Man spürt gleich: das habe ich jetzt mal fast Eins zu Eins den Folien entnommen.) Frau Flicker gelingt es als gründlicher Wissenslogistikerin, mental lückenlos die Strategie ins operative Geschäft zu überführen. Ihr Hauptberuf ist, einen Wissenstransfer zur Streuung, Entwicklung und Sicherung von Wissen und der Qualifizierung der Mitarbeiter zu generieren. Hut ab, bitte!

In Österreich spricht man in diesem Zusammenhang gerne von deutsch-gründlicher Qualitätsarbeit in der klassischen Form und schmunzelt. Im Selbstbild erachten wir uns doch, mit gewissem Stolz, als zart schlampert und auch stark flexibel, um mit diesen Eigenschaften gerüstet dennoch zum gleichen Ziel zu gelangen. Nun, ich bezweifle das. Der gebackene Wissensgugelhupf, der hier dampfend aus dem Ofen gezogen wird, schmeckt wohl anders. Weniger innovativ gewürzt, mehr nach Hausmannskost auf Großmutters Art. Was ist Ihnen lieber oder nützlicher?

Jedenfalls haben wir extrem starke weil präzise Werkzeuge kennengelernt: Ein Unternehmens-Wiki (Atlassian Confluence), eine Systematik zum Wissenstransfer bei Eintritt bzw. Austritt von Mitarbeitern (Methodik nach Cogneon), Entwicklung des Intellektuellen Kapitals (inklusive Report). Danke für den Wissenstransfer, Anja Flicker!

"Den Zufall ausrotten. Ist das sinnvoll?"  Die Beantwortung bin ich noch schuldig geblieben. Vielleicht schaffe ich das im nächsten Posting? Fast versprochen ...  ;-)

Vielen Dank Frau Professor Fink für Ihr aufschlussreiches DenkBloggAde-Interview!! :-))

Frau Ao. Univ.-Prof. Dr. Kerstin Fink ist Leiterin des Instituts für Wirtschaftsinformatik , Produktionswirtschaft & Logistik an der Leopold-Franzens-Universität Innsbruck.

• 60% aller Beschäftigten Österreichs arbeiten in Klein- und Mittelbetrieben
• 95% des österreichischen Marktes sind von KMUs geprägt

Daher dürfen wir uns die Fragen stellen:

• Wie können KMUs von Wissensmanagement profitieren?
• Was sollte berücksichtigt werden?
• Was kostet es?

Diesen Themenkreis erörtert Kerstin Fink hier im ...

Podcast 1 =>

MitarbeiterInnen denken offenbar manchmal noch an "Machtverlust", sobald sie ihr Wissen in IT-Systeme einpflegen sollen. Denn "Wissen ist Macht", so fühlen wir instinktiv - und das nicht zu Unrecht. Das Gefühl entsteht, austauschbar zu werden. Allerdings kann Wissen nicht wachsen, wenn es von jedermann nur gehortet wird ... Im Gegenteil: Es verliert sich im Laufe der Zeit.

Im zweiten Podcast befasst sich Kerstin Fink mit dem Zusammenhang von Unternehmenskultur und Wissensmanagement. Wie kann in Unternehmen Vertrauen entstehen?

Podcast 2 =>

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Zu Aufgabenstellungen im Wissensmanagement schlägt auch Andreas Blumauer von der Semantic Web Company einige Lösungen vor: Suchen lernen vernetzen finden: Wie geht das künftig?

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